反思大润发:超市“一哥”能否凤凰涅槃?

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  来源:超市周刊(ID:cacszk) 作者:胡宗利

  核心提示:未来,大润发要构建3公里理想生活圈、10公里同城速配圈和50公里货源共享圈;未来,盒马鲜生、大润发门店或许会成为一个城市的体验、运营中心,而盒小马则是大卖场的前仓,配合大卖场深化3公里消费圈。

  

  大润发转型走入了深水区。

  中国超市“一哥”大润发是一个传统的零售企业,经过数十年的发展,今天的大润发没有愈来愈强大,反而在新消费群体崛起的当下,被时代所“抛弃”,流失了许多客户。

  大润发急需变革,重新融入飞速发展的时代。

  曾经辉煌的超市“一哥”能否凤凰涅槃?

  重新定义大卖场

  大卖场是大润发的根基,它既成就了大润发也让大润发在转型路上有着诸多牵绊,但这却是大润发“涅槃”途中无法绕过的一个关键所在。

  大润发的大卖场改造被大润发董事长黄明端称之为“重新定义大卖场”,“原来是到店,现在是店仓合一。它是一个顾客到店的消费场所,是一个体验场所,同时它是B2B供应链共享的发货仓,同时它是一小时到家的前置仓。我们的门店里面将近两千的生鲜商品,将近八千多的标品,我们可以实现最迟一小时送货上门。”

  重新定义大卖场用黄明端的说法是盒马和大润发融合:大润发借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马物流接单能力,对线下门店进行了数字化改造。改造完成后,家住大润发周边3公里内的用户可以通过手机淘宝“淘鲜达”在家下单,送货到家,价格与大润发门店的商品价格完全一致。

  大润发新零售COO袁彬对此的表述是,大润发的大卖场已经变成了一个比较多元的、可以容纳各方优势的一个场所,它已经变成了一个消费体验场、发货仓、前置仓三合一的场所,已基本完成了重新定义大卖场的任务。

  袁彬的底气来自于改造后的数据。

  据大润发披露的数据显示,经过数字化改造后的大卖场整体效益提升了15%。以最早完成改造的上海闸北店为例,作为大润发在内地的第一家门店完成改造后,目前闸北店的日订单量在峰值可达到5000单,单店坪效整体提升30%。

  对于大润发来说“重新定义大卖场”是不得不做的转型。黄明端曾在公开场合表示,“大卖场之前有五个主要诉求,一次购足、超低售价、新鲜和品质、免费停车、自选式服务,这五大功能大多被电商冲击到了,不得不重新来定义。”

  尽管现在看来,大润发“重新定义大卖场”的举措已初获小胜,但这并不意味着“重新定义”的工作就此结束,一年的数据很难证明成功究竟是来自阿里的加持还是大润发自身能力的提升,大润发今后的“重新定义”或许更多会围绕着如何把阿里的功夫变成大润发的能力。

  盒小马,大润发转型的关键一子

  和“重新定义大卖场”这步棋几乎同步的是盒小马的推出。

  2018年6月,大润发的新物种盒小马落子苏州,黄明端解释说,盒小马主要瞄准四五线城市或生活小区的新零售探索,是大润发 2018 年多业态多渠道的战略布局的尝试。

  盒小马与盒马鲜生相似,主打生鲜品类,生鲜面积占比超过50%。产品涵盖蔬果、冷冻商品、肉类、奶制品等品类。另外,值得一提的是,契合懒人趋势,盒小马的蔬菜大多已经做过处理。

  与盒马鲜生重视餐饮相反,盒小马并没有保留堂食餐饮的卖点,在商品结构上,除了去餐饮化之外,盒小马剔除了超市大卖场中的家电、家纺、服装等低频消费商品,只保留了贴近社区消费的高频商品。此外,在盒小马的门店内,还引入体育用品专区,引入足球、篮球、排球、乒乓球、羽毛球,以及水球、泳衣等商品。

  这样的盒小马更像是融入阿里新零售基因的大润发中型超市。

  不过,盒小马虽然在规格上更贴近社区消费者,但没有了堂食餐饮区的盒小马究竟能否摸准社区居民的胃口,这还有待时间去验证。因为相较于盒马鲜生的常见店型,盒小马的面积从上万平方米缩小到1000平方米以下,意味着门店里所能呈现的商品数量也相应受到限制,这也对门店的选品能力有了更高要求。

  “盒小马透露的行业信号是:商超领域的头部玩家正在重新将注意力放在中型超市。这里的逻辑是:中型超市是站在大卖场和社区小店(便利店)两个‘红海’中间的‘蓝海’,因为中型超市更能提供足够的购物空间,顾客能有更完整的商品选择和购物体验,同时能发挥阿里和大润发的标准化供应链和数据选品的优势,快速复制。” 曾在京东做过新零售的沈峰这样对龙商网&超市周刊说。

  或许正是基于这样的判断, 首店开出仅两个多月的盒小马便试水加盟模式,不过,尽管加盟制在国外已被便利店等主流小业态广泛应用,但盒小马的面积比便利店至少大10倍以上,业态定位也有所不同,在推进加盟模式的过程中也会面临相应挑战。另外,加盟门店的店铺布局、商品管理、营销规范等方面的管控也至关重要,盒小马能否做到统一的品牌和服务水平,也将考验总部的支持能力、运营管理水平。

  而2018年,盒小马未能完成其计划的25家开店数量,也证明着这一探索的艰辛和发展过程中存在的诸多不完善。

  大润发新零售的底层逻辑

  自2017年12月阿里巴巴收购高鑫零售之后,大润发的新零售之路便开始了。

  阿里入主高鑫零售后,盒马模式被迅速应用于大润发,双方合作不到一个月,盒马与大润发的部分供应链系统就实现了打通。同时,阿里开始改造飞牛网,2018年2月5日,飞牛网全面升级为“大润发优鲜”。

  龙商网&超市周刊获悉,“大润发优鲜”App目前拥有近40万活跃会员(注册用户超100万),每位会员每月的购买频次超过4次。与盒马将线下客流导向线上不同,大润发迫切希望阿里能为它导入线上流量,为此大润发做了一系列改造,比如移动支付、猫超商品进驻大卖场、智能母婴室等新场景、新技术的引入,希望客流回到线下。

  “大润发优鲜”选择从生鲜类目切入,做超市3公里周边的生鲜、乳制品、烘焙食品、肉类、快消品的配送到家服务等。

  这隐约透露了大润发新零售的底层逻辑,“未来大润发要构建3公里理想生活圈、10公里同城速配圈和50公里货源共享圈。”袁彬曾公开表示,未来,盒马鲜生、大润发门店或许会成为一个城市的体验、运营中心,而盒小马则是大卖场的前仓,配合大卖场深化3公里消费圈。

  重新定义的大卖场、盒小马以及“大润发优鲜”App让大润发的新零售形成了闭环,这样的模式似乎无可挑剔,但这并不意味着大润发的新零售便就此大功告成,实际上,基于新零售,目前大润发距离脱胎换骨还有很长一段距离,只是完成了一百步的一小步。

  与“平地起高楼”的盒马鲜生不同,传统零售数字化转型,是更为复杂的老城改造,之前大润发失败过,阿里的加持能助其成功吗?尽管现在这个问题还没有答案,但我们依然期待,超市“一哥”大润发能像凤凰一样成功涅槃,为传统零售企业转型提供一个可借鉴的样板。

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